Spræng “vandmelonerne” og få styr på dine projekter

Vandmelon-effekten

Forleden talte jeg med en erfaren og kompetent afdelingsdirektør i en stor dansk IT-virksomhed, som fortalte, at statusfarverne for deres projekter efterhånden var blevet synonyme med antallet af dage til deadline. Status for alle projekter var grøn, indtil man nærmede sig deadline, hvor løsningerne skulle tages i brug. Så skiftede farverne næsten altid til gul eller rød.

Sandheden var dog, at mange af de forhold, som fik projekterne til at skifte farve, sagtens kunne have været opdaget tidligere. Projekterne var i virkeligheden kun grønne udenpå. Indeni var de røde. Ligesom en vandmelon, der er grøn udenpå og rød indeni.

Direktøren var derfor optaget af, hvordan hun kunne “sprænge vandmelonerne” og skabe en mere retvisende status for sine projekter, så hun kunne gribe tidligere ind og undgå ubehagelige overraskelser.

 

Selvforstærkende virkning

Konsekvenserne af vandmelon-effekten i denne virksomhed er, at man alt for ofte må acceptere tids- og budgetmæssige overskridelser. Når forhindringerne først opdages ved projektets afslutning, står ledelsen med et ubehageligt valg mellem at acceptere overskridelser eller afskrive hele projektet. Og det sidste er særdeles dyrt så sent i forløbet.

Direktøren spekulerede desuden på, om “vandmelon-effekten” havde haft en selvforstærkende virkning. Noget kunne tyde på, at hun havde ret. Faktisk var det ofte sådan, at projekter, som tidligt lyste gult eller rødt, blev lukket, mens projekter, som først blev røde til sidst, næsten altid fik tilført ekstra ressourcer. De var simpelthen blevet for vigtige til at fejle. På den måde må man sige, at beslutningerne i praksis belønnede “vandmelon-projekterne”.

 

Du får svar som du spørger

Direktøren mente selv, at “vandmelon-effekten” var en konsekvens af en virksomhedskultur, hvor forskellige afdelinger og interesser kæmper om de samme interne ressourcer, og hvor ingen tør sige noget af frygt for at miste noget. Det er muligvis sandt, og som afdelingsdirektør kan det virke uoverstigeligt at ændre hele virksomhedens kultur.

Men måske er det slet ikke nødvendigt at starte en kulturrevolution for at bekæmpe “vandmelon-effekten”. Det er desuden tvivlsomt, om du overhovedet kan få folk til at ændre adfærd med seminarer, teambuilding og en masse andet, som skal ændre kulturen, styrke samarbejdet og i sidste ende få folk til åbent og ærligt at indberette problemer og forhindringer.

Måske handler det i udgangspunktet mere om, hvem du spørger om hvad. I mange virksomheder iværksættes projekter ud fra en positiv business case, og når den er vedtaget, er det projektlederens ansvar at levere det aftalte til tiden.

Stærkt forenklet består opfølgningen derfor i, at man stiller ét spørgsmål til én person. Man spørger projektlederen; “har du styr på det?”. Og der er kun et “rigtigt” svar på det spørgsmål. Alle andre svar end “ja” (= grøn status) peger på projektlederen som årsag og løsning. Hvis projektlederen rejser et flag, er næste spørgsmål ofte; “og hvad vil du så gøre ved det?” eller “hvordan vil du så indhente det uden konsekvenser for tid og pris?”.

Det er derfor forventeligt, at projektlederen svarer “ja” og viser grøn status, så længe der en realistisk mulighed for, at afvigelser kan indhentes inden deadline. Det er ganske enkelt det, projektlederen bliver bedt om.

Sandheden er dog, at mange forhold er uden for projektlederens kontrol. Det kan eksempelvis være forkerte forudsætninger i business casen, organisatoriske ændringer, nye markedsvilkår eller andre udefrakommende forandringer.

 

Stil spørgsmål, som peger på en løsning

Alle de forhold, som påvirker projektets succes kommer frem før eller siden. Hvis du er ramt af “vandmelon-effekten”, kommer de først frem på det værst tænkelige tidspunkt, nemlig når du nærmer dig deadline.

Derfor handler det om at opdage og håndtere forhindringerne, når de opstår. Det kan du gøre ved at stille en anden type spørgsmål til de mennesker, som deltager og har interesser i dine projekter. Du skal ikke blot fordele ansvaret og stille samme spørgsmål til flere mennesker, altså om “de har styr på hvert deres område?”. Så vil de sandsynligvis også automatisk svare “ja”. Du skal i stedet bede dem vurdere, om forudsætningerne for succes fortsat er til stede set fra deres synsvinkel.

I virkeligheden ved du godt, hvad det handler om. Det handler om at afdække alt det, som du kan gøre noget ved, og som alt for ofte dukker op som undskyldninger og bortforklaringer i projektrapporterne. Du kender sikkert allerede masser af eksempler på, at noget ikke gik som planlagt, fordi bestemte ressourcer eller kompetencer ikke længere var til stede. Du kender sikkert også eksempler på løsninger, som aldrig rigtig er blevet anvendt, fordi bestemte medarbejdere ikke var blevet trænet, eller fordi specifikationerne ikke længere var relevante.

Du kan med andre ord modarbejde “vandmelon-effekten” ved at inddrage flere interessenter og flytte opfølgningen over på spørgsmål, hvor svarene ikke er givet på forhånd, og hvor svarende peger på en løsning fremfor en person.

Skriv en kommentar